Ako se dobro provede, proces strateškog planiranja donijet će značajne rezultate u jačanju povjerenja građana u upravu i novom elanu svih aktera razvoja da zajednički djeluju za bolju budućnost svojih gradova. Jedinice lokalne samouprave mogu neposrednije i brže ostvariti vidljive pomake u povećanju kvalitete života i upravljanja od nacionalne i zato je lokalna razina ona na kojoj javna uprava može povratiti povjerenje građana, dajući im osjećaj da imaju inspirirano vodstvo s kojom učinkovito sudjeluju u provedbi zajedničke vizije razvoja. 2020. stoga je godina koja pruža priliku da se strateškim planiranjem stvori novo povjerenje u gradsku upravu i razvije optimističan i afirmativan stav građana prema perspektivi razvoja njihovih gradova. Prilika je to koju ne smijemo propustiti.
U prethodnom blogu pisali smo o tome zbog čega je iduća godina ključna strateška godina kako u korištenju EU fondova, tako i cjelokupnom razvoju lokalne samouprave. Naglasili smo, a nije viška ponoviti, kako se strateško planiranje ne svodi se na produkciju dokumenta, već je ono proces u kojem se identificiraju i razmatraju opcije, komunicira se sa svima koji u taj proces trebaju biti uključeni, pokreće se one za koje želimo da nam se na tom putu pridruže. Kroz sam proces planiranja stječe se povjerenje i osjećaj angažmana svih kojih se strategija tiče zato strateško planiranje iza zatvorenih vrata više jednostavno nije opcija.
Strateško planiranje proces je koji traje, osobito ako se provodi paralelno na više razina i zato je ključ uspjeha – planirati dovoljno vremena.
1.Planirajte dovoljno vremena
Kad kažemo da 2020. treba biti godina strateškog planiranja, mislimo upravo to: proces planiranja trebao bi i trajati dobar dio godine. Strateški planovi velikih gradova izrađuju se i po nekoliko godina (npr. proces izrade Strategije Berlin 2030 trajao je više od dvije godine, kao i Barcelona 2020). Tijekom tog procesa, gradske uprave trebaju paralelno aktivirati građane, tvrtke, javne i privatne institucije, organizacije civilnog društva i druge aktere te ih uključiti u javnu raspravu o razvojnim prioritetima grada i istovremeno pratiti razvoj europskog, nacionalnog i županijskog strateškog okvira.
Ishod procesa bi se mogao početi nazirati tek sredinom godine, kada će potrebe i prilike koje su prepoznali interno, gradovi moći uskladiti s okvirom koji im je zadan eksterno (Nacionalna razvojna strategija). No, bude li se čekalo da oni budu završeni da bi gradovi počeli sa svojim aktivnostima, bit će kasno da gradovi odigraju proaktivnu ulogu u procesu pripreme za novo financijsko razdoblje. I da završe svoje strategije u roku definiranom Zakonom.
2.Uključite građane, gospodarstvenike, druge institucije
Strateško planiranje iza zatvorenih vrata u razvoju gradova 2020. više nije opcija. Iako će dio stručnih podloga i analiza, kao i ključnih odluka, uvijek biti povjeren struci i leadershipu, povjerenje i uključenost javnosti, preduvjet su uspjeha strateškog dokumenta. Danas raspolažemo nizom iznimno korisnih alata koji omogućuju uključivanje perspektive građana, bilo primjenom design thinking metodologije koja potiče kreativno promišljanje problema i rješenja građana ili ciljanom primjenom društvenih mreža u prikupljanju stavova i uključivanju u fizičku interakciju.
Izvrstan primjer uspješnog participativnog planiranja razvoja grada je Amsterdam koji je za svoj dugoročni razvojni plan 2040 imao dvije godine ranije uspostavljenu interaktivnu stranicu na kojoj su građani razmjenjivali ideje. Organizirane su tematske izložbe s prikazima ideja prostornog razvoja, niz debata, javna konferencija i sl. Takav je proces planiranja iznimno zahtjevan, ali, sudeći po načinu na koji se Amsterdam razvija, dokazano uspješan.
3. Ne zaboravite nastupiti vizionarski…
Bez obzira na zakonske i financijske imperative, propustit ćemo priliku ako zaboravimo da strateško planiranje prvenstveno znači vizioniranje razvoja. Učimo li od uspješnih svjetskih i europskih metropola, pa i manjih gradova, vremenska jedinica planiranja trebala bi biti minimalno dekada. Grad i građani trebali bi supstancijalno promisliti što žele da njihov grad bude u budućnosti, kakav treba biti, kako se suočiti s izazovima s kojima se susreće i kako iskoristiti prilike koje mu se pružaju. Strategije naših gradova često su samo operativni planovi za provedbu gradskih projekata, ne dodajući razvojni koncept, viziju, smjer kretanja u novoj perspektivi. Nije čudo da kao takvi često ne mobiliziraju niti samu upravu da se uključe u njihovu provedbu. Strategija je prilika da se grad brendira i pokrene u novom razvojnom pravcu.
4…. ali i operativno!
Činjenica jest da naša vizija u konačnici mora biti usklađena s realitetom organizacijskih i financijskih mogućnosti u kojima se krećemo i imati operativni moment. Da bi to bilo moguće, strategija mora imati fokus i prioritete. Strateški dokument treba opisivati ono što nije “business as usual” i pomoći da se fokusiramo na ono što će stvoriti promjenu. Prevedeno u manje ambiciozne termine, naši gradovi teško će u sljedećih 5-10 godina imati 10 strateških inicijativa. Oni trebaju odabrati one ključne projekte i ciljeve za koje će imati dovoljno ljudi i novaca da ih provedu i u koje će usmjeriti svoje napore te koji odgovaraju strateškim ciljevima prepoznatima u strategijama višeg ranga. (Sjetimo se lekcije s početka teksta: ako su vam projekti usklđeni s Nacionalnom strategijom i Operativnim programima za EU sredstva, veća je šansa da će biti sufinancirani).
Strateško planiranje, prema tome, proces je u kojem se fokus promišljanja razvoja grada širi i sužava, rafinirajući se na nekoliko razina. Ako se dobro provede, međutim, sam proces donijet će značajne rezultate u jačanju povjerenja građana u upravu i novom elanu svih aktera razvoja da zajednički djeluju za bolju budućnost svojih gradova.
Jedinice lokalne samouprave mogu neposrednije i brže ostvariti vidljive pomake u povećanju kvalitete života i upravljanja od nacionalne. Zato je lokalna razina ona na kojoj javna uprava može povratiti povjerenje građana, dajući im osjećaj da imaju inspirirano vodstvo s kojom učinkovito sudjeluju u provedbi zajedničke vizije razvoja. 2020. stoga je godina koja pruža priliku da se strateškim planiranjem stvori novo povjerenje u gradsku upravu i razvije optimističan i afirmativan stav građana prema perspektivi razvoja njihovih gradova. Prilika je to koju ne smijemo propustiti.
Ivana Novoselec, direktorica za pametnu upravu u Apsolonu, ima preko petnaest godina iskustva u pripremi operativnih programa, strateškom i projektnom planiranju te razvoju institucionalnih kapaciteta, osobito u području upravljanja EU fondovima.
Ivana je bila savjetnica za razvoj kapaciteta u upravljanju EU fondovima državnim upravama u Hrvatskoj, Srbiji i Crnoj Gori. Pružala je podršku hrvatskoj državnoj upravi u razvoju operativnih programa u području prekogranične suradnje (2007 – 2013; 2014 – 2020) te brojnim javnim i privatnim institucijama u njihovom strateškom planiranju (županije, visokoobrazovne i znanstvenoistraživačke institucije, gradovi, privatne i javne tvrtke). Tijekom radnog vijeka pripremala je i evaluirala niz projekata financiranih EU fondovima (Phare, IPA, CBC programmes, FP7, ERDF) u područjima istraživanja i razvoja, visokog obrazovanja, zaštite okoliša i prirode, lokalnog razvoja i razvoja civilnog društva. Magistrirala je Europske studije na Sveučilištu u Cambridgeu.
*Sadržaj, stavovi i mišljenja izneseni u komentarima i blogovima objavljenima na portalu gradonačelnik.hr pripadaju autoru te ne predstavljaju nužno stavove uredništva.
